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Abril 2015, artículo publicado en El Periódico de Catalunya

Preparado, listo, abandono

Tengan coraje. Vamos. Mírense a los ojos y díganlo: Voy a abandonar. Lo sé, es el consejo opuesto al habitual pero puede y, a veces, debe hacerse. No acaben todos los proyectos que inician. Acéptenlo. Éste, en concreto, es un fracaso. Ha salido mal. ¿Qué pasa? Sean valientes y háganse un favor. Deténganse y además estén orgullosos de hacerlo.

Sé que no queda bien y no es lo que enseñamos en las escuelas de negocio. Ni tampoco lo que cuentan los emprendedores. Casi siempre, se inculca la perseverancia como virtud imprescindible y se hace del refrán “quien la sigue la consigue” un auténtico mandamiento.

Como todo en la vida hay matices. El abandono tiene colores, hay derrotas tolerables (o inadmisibles), fracasos positivos (que se lo digan si no a los inventores y científicos) y errores que bien desguazados permiten extraer piezas que nos lleven a construir más adelante el éxito.

Conozco empresas, no precisamente pequeñas, que son impecables en la gestión de proyectos. Algunas incluso disponen de un PMO (Project Management Office), una suerte de oficina de proyectos, que se encarga de gestionar con la precisión de un reloj suizo las iniciativas de una empresa. Y créanme, lo hacen realmente bien. Solo tienen una pega. En la mayoría de casos, no saben abandonar proyectos.

Se debe a múltiples causas, jefes que no resisten aceptar que no ha salido bien, hiperinflación de ideas, empleados aterrados que no pueden admitir que la iniciativa se ha hundido… Y en lugar de enterrar un proyecto (sí, un acto que escenifique el final) vemos como éstos se eternizan, renacen porque nunca murieron y en definitiva languidecen en la garganta de la corporación para ocultar lo que son.

Una diferencia entre ganadores y perdedores es precisamente esa, que saben qué proyectos vale la pena abandonar. Y además, conocen cómo hacerlo. Es decir, en cierta medida se permiten fracasar dentro de un contexto. Y no es tarea sencilla. Porque abandonar es un proceso, es crear unos pasos que hagan digerible el desistir. Así, igual que el boxeador no puede tirar la toalla y quedarse en el ring, en la empresa hemos de legitimar el abandono creando unas reglas de juego que hagan tolerable la derrota, si podemos llamarla así, y permitan abandonar el campo de batalla antes de que sea tarde.

Me gusta hablar de la “Rueda del Fracaso” en las conferencias que imparto. Explico que en la innovación es tan habitual el fracaso que conviene estar preparados, disponiendo de diez pasos concretos y acordados por todos, para afrontarlo con garantías y sabiendo qué hacer cuándo éste nos visite, porque lo hace más a menudo de lo que nos gustaría.

Se trata de salir de un proyecto de forma inteligente. Lo primero y más importante es definir qué es éxito y qué es fracaso. Se sorprenderían de conocer los resultados de mi última investigación en este sentido: 2 tercios de los directivos no saben qué es uno u otro.

¿Está usted dispuesto? Preparado, listo, abandono.

IESE: Los directivos actuales no están preparados para el e-commerce 0

 

 

América economía
IESE: Los directivos actuales no están preparados para el e-commerce
Febrero 2014

Tener un CEO con visión digital del negocio es una de las asignaturas pendientes de muchas compañías europeas. Esto se debe a que el 90% de las decisiones que hoy se toman en e-commerce proceden de personas que no son nativas digitales.

Así lo aseguró el profesor de IESE Business School, Pablo Foncillas, en una sesión organizada este mes por la Agrupación de Antiguos Alumnos de esta escuela de negocios.

Durante la jornada se presentó un panorama en el que un tercio de los casi tres mil millones de internautas en la actualidad compran por Internet. Además, Foncillas señaló que “en las próximas dos o tres décadas, la economía online superará a la economía física en tamaño”.

En este contexto, ningún sector está al margen de este “tsunami” digital. La venta online ha crecido de manera importante en todas las categorías, incluso en productos de primera necesidad. Pero, ¿están listas las empresas para afrontar este cambio en el modelo de distribución? Para Foncillas, “los consejos de administración no están preparados para el e-commerce”.

En este sentido, el profesor de la escuela de negocios IESE cree que “es difícil que una empresa salga adelante si no dispone de un CEO que tenga una estrategia digital mediante la cual pueda unir áreas nuevas dentro de la compañía”, para lo que es imprescindible llevar a cabo un cambio cultural. Sin embargo, “hay muy poca gente en el mercado preparada y con talento. Todas las empresas buscan un buen director de marketing (CMO), y no es fácil dar con él”.

Foncillas recomienda a las empresas que alineen sus objetivos con los del e-commerce. Con este objetivo, “lo primero que debes hacer es plantearte cuáles son tus metas. A partir de ahí, ya puedes desarrollar la tecnología para poder vender online”.

En este nuevo escenario las marcas van a ser más relevantes que nunca, y los smartphones se van a convertir en el gran control remoto de la compra online.

“El mobile-commerce, el social-commerce, el TV-commerce y el branded-commerce son realidades que han irrumpido en el mundo empresarial para quedarse definitivamente. Y las empresas deben adaptarse a esta nueva realidad si quieren seguir en la brecha”, recalcó.

El e-commerce, una asignatura pendiente para la dirección: Se buscan CEOs y CMOs con visión digital 0

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IESE Noticias
El e-commerce, una asignatura pendiente para la dirección: Se buscan CEOs y CMOs con visión digital
Febrero 2014

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En los próximos cinco años, un tercio de las tiendas físicas del Reino Unido desaparecerán. Es uno de los efectos del crecimiento vertiginoso que vive el comercio electrónico en todo el mundo.

De los casi 3.000 millones de internautas que existen en la actualidad, más de 1.000 millones compran por Internet. Sólo en España, hay ya casi 12 millones de compradores online recurrentes. Y se calcula que en 2017, el volumen de venta online a nivel mundial en transacciones B2C alcanzará los 2,3 millones de dólares. “En las próximas dos o tres décadas, la economía online superará a la economía física en tamaño”, asegura el colaborador científico del IESE Pablo Foncillas.

Ningún sector está al margen de este tsunami digital. La venta online ha crecido con fuerza en todas las categorías, incluso en los productos de primera necesidad. Pero, ¿están listas las empresas para abordar este cambio en el modelo de distribución? “Los consejos de administración no están preparados para el e-commerce”, aseguró el profesor Pablo Foncillas en una sesión de continuidad organizada por la Agrupación de Antiguos Alumnos.

Según este experto en marketing, tener un CEO con visión digital del negocio es una de las asignaturas pendientes de muchas ilus-vision-digitalcompañías europeas y españolas. Esto se debe a que el 90% de las decisiones que hoy se toman en e-commerce proceden de personas que no son nativas digitales. “Es difícil que una empresa salga adelante si no dispone de un CEO que tenga una estrategia digital mediante la cual pueda unir áreas nuevas dentro de la compañía”, insiste. Para ello, es imprescindible llevar a cabo un cambio cultural. “Pero hay muy poca gente en el mercado preparada y con talento. Todas las empresas buscan un buen director de marketing (CMO), y no es fácil dar con él”, opina.

Foncillas señaló que toda compañía debe alinear sus objetivos con los del e-commerce. “Lo primero que debes hacer es plantearte cuáles son tus metas. A partir de ahí, ya puedes desarrollar la tecnología para poder vender online”, añadió.

En este nuevo contexto, las marcas van a ser más relevantes que nunca y los smartphones se van a convertir en el gran mando a distancia de la compra online. El mobile-commerce, el social-commerce, el TV-commerce y el branded-commerce son realidades que han irrumpido en el mundo de los negocios para quedarse definitivamente. Y las empresas deben adaptarse a esta nueva realidad si quieren seguir en la brecha.

Para profundizar en las oportunidades que representa la venta online para las empresas, el IESE está organizando el I Encuentro de e-commerce que tendrá lugar el próximo 14 de mayo en Barcelona.

 

Este post es una copia del original publicado en http://www.iese.edu/es/conoce-iese/prensa-noticias/noticias/2014/febrero/el-e-commerce-asignatura-pendiente-direccion/

Foto: Carol and Mike Werner

Redes Sociales: 4 claves que todo el director general debe conocer 0

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El País – Blogs Economía
Redes Sociales: 4 claves que todo el director general debe conocer
Enero 2014

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Los medios sociales están cambiando el modo en el que muchas empresas construyen sus relaciones comerciales, la notoriedad de sus marcas, gestionan su reputación corporativa, atienden las quejas y reclamaciones de sus clientes o incluso se comunican con sus inversores. ¿Cómo puede una empresa de BTB o de BTC sacarle partido a los social media? El colaborador científico del IESE Pablo Foncillas nos desvela los 4 pasos que los directores generales deberían seguir.

Más allá de la innovación para el 2014 0

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El Periódico de Catalunya
Más allá de la innovación para el 2014
Diciembre 2013

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He estado recientemente en un par de países de Europa, Polonia y Turquía, con directivos de toda la región de una multinacional de productos de gran consumo en un programa diseñado para ellos desde el IESE. Entre otras actividades formativas hemos dedicado una tarde a conocer algún proyecto de lo que se viene llamando responsabilidad social corporativa que esta compañía desarrolla en cada uno de esos mercados. Y lo hacíamos involucrándonos con el programa en cuestión (evitando ser meros espectadores “de visita”).

Debo reconocer que los aprendizajes extraídos por los participantes eran increíbles. Salían con las pilas puestas, conmovidos, respetando y con un mayor afecto por su empresa, pensando qué podían hacer ellos para tener un mayor impacto desde su trabajo diario en este tipo de actividades. Energía positiva. Para mi era un ejercicio de innovación que iba mucho más allá, tanto para la empresa como para las organizaciones sin ánimo de lucro. ¿Qué podemos aprender nosotros y nuestras empresas de ello?

No mucho tiempo atrás los trabajadores de las compañías “tradicionales”, aquellas que tienen ánimo de lucro, respecto de los trabajadores de aquellas organizaciones que no lo tienen, se miraban el uno a otro por encima del hombro. Lo hacían porque unos, consideraban que trabajar en una empresa con finalidad comercial era vender tu alma al diablo. Desde el otro lado consideraban la vida muy fácil para aquellas organizaciones que no tienen que ganar dinero. Esta miopía en ambos sentidos afortunadamente se está corrigiendo. Más allá de que las organizaciones sin ánimo de lucro en los últimos años están profesionalizando su gestión, “aprendiendo” de las compañías tradicionales y desarrollando lo que se llama la empresa social (en la que tratan de asegurar una cierta cantidad de ingresos independientemente de las ayudas sociales que puedan lograr) resulta más interesante aún ver lo que las firmas descubren de las organizaciones sin ánimo de lucro: Ven en ellas un modelo del que aprender respecto a cómo inspirar a sus empleados tanto pasión por el trabajo como compromiso por la compañía. ¿Cómo? Por medio de la misión. Las empresas con una misión incluyente y de desarrollo social, con la aspiración de hacer un mundo mejor de alguna manera, el que sea, movilizan mucho más a sus empleados. Y en esto las organizaciones sin ánimo de lucro van por delante porque está en su propia naturaleza. Además de ello se produce una ventaja colateral en la guerra por atraer talento para las empresas que lo comprenden de manera auténtica: Disponen de un argumento de contratación superior que sus competidores. Un ejemplo de todo ello lo dio el CEO global de Unilever en el IESE recientemente, habló de las marcas con misión y de que las empresas que ganarán serán aquellas que devuelvan a la sociedad, no aquellas que le quiten. Innovemos desde el más allá en el 2014. Está más acá de lo que parece. Feliz navidad.

Manajejement 0

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El Periódico de la Publicidad
El “manaJEJEment” en la comunicación comercial
Enero 2004

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Ya sé. Está mal escrito pero ilustra. Ilustra una situación, la de la comunicación comercial (com com). Nuestro trabajo ha pasado de gremio a profesión pero en el camino de ser industria parece que la gestión (el management) se ha dejado en un segundo plano.

Si echamos un vistazo en el panorama de las agencias de com com (tanto local como internacionalmente) descubriremos que es muy frecuente un modelo de gestión con baja delegación y con pocos temas compartidos, en donde una figura carismática guía el quehacer diario de la agencia. No digo que esto esté mal, lo que sucede es que uno de los factores de salud de un negocio se mide en el grado de dependencia que tiene una compañía en relación a una persona. Si un día este líder carismático-fantástico-maravillosa falta (y algún día faltará, todavía no se ha inventado el publicitario eterno, aunque estemos cerca), ¿quién y cómo se dirigirá a esa compañía? ¿Quién deja tras él esa figura emblemática?

Una reflexión que cabe hacerse al respecto es si los managers de las empresas de com com se plantean qué modelo de gestión de agencia quieren tener. De hecho, la pregunta del millón es ¿cuántos de los profesionales de nuestro mundo deciden a qué agencia ir en función del estilo de gestión? Es más, ¿alguien (cliente o empleado) escoge una agencia porque está bien gestionada? ¿Cuál es el driver en la decisión de elección de la agencia por parte de los profesionales de nuestra industria más allá del binomio creatividad–servicio al cliente? Hay vida más allá pero parece que cualquier innovación en la estancada com com genera inquietud.

Estoy convencido de que para un negocio es más positivo que exista un estilo de gestión de compañía no personalista que lo contrario porque de esta manera la vida de la compañía será más plácida, duradera y, sobre todo, rentable. Si eso es así la parte importante es la compañía y no la persona que hay detrás.

Por todo ello, ¿cuándo, en el mundo de la comunicación comercial, vamos a entender que de la misma forma que en Bayer o Volkswagen existen por un lado profesionales técnicos con bata blanca que investigan y desarrollan (nuestros creativos, “cuentas” y planners), por el otro hay profesionales que, entendiendo el negocio, gestionan la compañía? ¿Tan complejo resulta pensar que una agencia es un lugar tan complicado o más que un laboratorio, por ejemplo, y que eso es así en oficina local igual que oficina global? Este tema no sólo aplica a la publicidad sino a la mayoría de disciplinas de com com.

Por eso, en esta industria, es normal que por el momento hablemos de manaJEJEment y no de management.