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¿Expandirse a China? 6 consejos que necesitas saber

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¿Expandirse a China? 6 consejos que necesitas saber
Junio 2014

Para muchas empresas los mercados emergentes como China son comprensiblemente muy atractivos, pero aunque ofrecen grandes oportunidades para expandirse, entrar en ellos conlleva una serie de retos específicos. Es crucial entender que poseer un gran producto está lejos de ser suficiente para garantizar el éxito.

A modo de ejemplo, quisiera dar a conocer como una compañía de gran consumo en la categoría de cervezas implementó con éxito un proyecto de “route-to-market” (RTM) en China. La empresa llevaba operando en China 10 años, con presencia en varias áreas del país, pero introduciendo algunos cambios en su modelo comercial obtuvo una mejora notable en sus resultados en un plazo corto. Los aprendizajes obtenidos son estos:

1. Ser muy específico

Tener en mente resultados claros y específicos: un diagnóstico comercial se desarrolla a través de un conocimiento profundo y basado en la realidad del mercado, que se usa para definir posteriormente los objetivos deseados.

Además, hay que tener una idea muy clara del modelo económico para la estructura de distribuidores mayoristas y minoristas que se quiere implementar. Ello nos permitirá determinar con quién queremos trabajar y por qué.

Es importante ser muy precisos en las instrucciones que damos a nuestros colaboradores. Debido a factores culturales históricos, y dada la inexperiencia en competir en un mercado abierto, los empleados en China tienden a desear una guía clara respecto a cómo alcanzar los objetivos esperados. Sin ella, se pueden encontrar perdidos, por lo que se pone en riesgo tanto el diagnóstico comercial como el resultado esperado.

2. Disponer de información de mercado

En China, en la mayoría de las ocasiones, no existen sistemas de reporting estructurados entre los distribuidores mayoristas, los distribuidores locales y los fabricantes. En otras palabras, la información y las capas de conocimiento no pasan al fabricante, perdiendo este la visibilidad de quién hace qué, así como de cuánto vende y a qué precio.

Por esta razón, la multinacional cervecera se vio obligada a crearlos de la nada. Atendiendo al enorme tamaño del mercado a explorar, definió un área geográfica concreta sobre la que trabajar: sus equipos visitaron ocho ciudades durante algunos meses y desarrollaron muchas entrevistas a distribuidores y puntos de venta, formulando unos cuestionarios muy específicos. También utilizaron investigación de mercado, además de la información propia con la que ya contaba la compañía.

Cuando la empresa logró “fabricar” la información de mercado y la analizó, descubrió que, en algunas circunstancias, tenía que trabajar hasta con seis niveles de distribuidores, situados entre la producción y el punto de venta, y que cada uno de ellos se llevaba parte del margen. Incluso algunos contaban con un poder enorme sin aportar ningún otro valor que, simplemente, “estar en medio”. La compañía también advirtió que la fuerza de ventas de la propia empresa había establecido relaciones muy profundas con muchos de estos distribuidores, lo que representaba una dificultad añadida para poder llevar a cabo cualquier acción que significase un cambio.

3. “Pegarse” al terreno

Los proyectos de RTM no se resuelven desde el despacho. Y en China menos que en ningún otro sitio. De hecho, dada la velocidad a la que cambian las cosas en ese país, se hace imprescindible estar “pegados” al terreno para comprender los matices del trabajo de los distribuidores locales en el día a día.

4. Anticipar los riesgos

Si tenemos claro que vamos a diseñar una nueva manera de llegar al mercado más sencilla y directa, debemos anticipar los riesgos a los que nos vamos a enfrentar. Y debemos poder dimensionarlos económicamente. Porque las magnitudes en China son enormes. Pensemos que sus provincias son tan grandes como toda Europa (por ejemplo, cuentan con más de ciento cincuenta ciudades con una población de más de un millón de personas). Por eso, si nuestra idea es dejar de trabajar con un distribuidor concreto en una zona concreta, hemos de tener muy claro cómo vamos a suplir esa ausencia de ventas y a qué ritmo. Y asumir que, durante un tiempo, las ventas van a sufrir antes de volver a recuperarse. Debemos ser capaces de anticiparlo para poderlo monitorizar después.

5. No una sino “varias Chinas”

Las regiones de China son diferentes entre sí en muchos aspectos: sociodemográficos, de consumo, de mercado…Por ello, si normalmente es prudente elaborar una hoja de ruta piloto, en el caso de China es, si cabe, todavía más importante para poder validar los principales hallazgos del diagnóstico comercial y posterior destino definido. Y debemos ser sensibles respecto al ritmo de su implantación, porque la realidad en cuanto a la madurez del mercado de cada zona es también diferente.

6. Hoja de ruta, objetivo y ritmo de implantación

Tu hoja de ruta debe incluir las dimensiones locales al planear un proyecto de RTM: establecer una miríada de variables (geográfica, socioeconómica del tipo urbano/rural) y ser consciente de que tal vez haya que trabajar en adaptaciones diferentes para cada región y con tiempos diferentes.

En el caso de la empresa que nos ocupa, se evitó aplicar el mismo modelo de RTM a la vez en todos los mercados, y se trabajó en un plan pautado de transición hasta alcanzar el objetivo final. Fue un proceso progresivo, donde se fueron ajustando paso a paso las diferentes capas de distribución mayorista y minorista, adaptándolas a las especificidades locales.

Gracias a los cambios introducidos y a la forma de llevarlos a la práctica, se obtuvieron resultados muy positivos, logrando crecimientos importantes en las zonas en las que se implantó, frente a otras zonas (empleadas como áreas de control) en las que no se realizó cambio alguno y que estaban perdiendo cuota de mercado.

 

Este post es una traducción del publicado en Forbes el 16/6/2014.

Formado en la Escuela Suiza (habla 4 idiomas), Pablo Foncillas es licenciado en derecho y MBA del IESE Business School. Compagina su vida en el entorno académico y como conferenciante junto con roles directivos y de consultoría en varias industrias desde los años 90. ¿Hablamos? Clica aquí para contactarme por correo electrónico
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