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Ayer perdigones, hoy misiles

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La Vanguardia
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Diciembre 2015

MÁS TECNOLOGIA PARA VOLVER AL ORIGEN

Ayer perdigones, hoy misiles

En la esfera B2B la fuerza comercial debe abandonar la dispersión y ser dirigida con gran precisión

Si es empresario o ejecutivo, haga suyas por un momento las preguntas que se plantean a continuación, porque nunca está de más repasar qué sucede en la red de ventas. ¿Qué porcentaje del tiempo le parecería positivo que los comerciales de su empresa pasaran con los clientes o potenciales clientes?; ¿y cuánto tiempo pasan de verdad cara a cara con estos?: ¿sabe a qué dedican más tiempos los comerciales de su empresa, a estar con un cliente o a descansar?; ¿cuál es el ratio de éxito en la venta de los comerciales de la empresa? Eso es lo que pregunta Pablo Foncillas, profesor del IESE en el departamento de dirección comercial en sus conferencias. “Cuando he realizado estas preguntas en foros de directivos me maravilla observar las diferencias que existen entre la opinión de los ejecutivas y la realidad de los datos, lo que demuestra, sin duda alguna, el profundo grado de desconocimiento de la situación por parte de estos profesionales la mando de las empresas”, dice. Apunta que se han alejado de la realidad, del cliente, que hace tiempo que “no han acompañado al camión de reparto, ni saben qué piensan en la tienda donde dejan la mercadería”.

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Ilustración de Gabriela Rubio

Y deberían hacerlo, porque el cliente ha cambiado y mucho. Estamos hablando de la esfera B2B (business to business), en la que no entran los particulares. “Tras la crisis el cliente es más exigente, pide un servicio de mayor nivel y un precio más equilibrado”, dice Igor Onandía, director general de Serhs Distribución. “La venta es cada día más compleja y los que se hallan en el punto medio entre la cúpula y los vendedores deben ayudar a simplificar esta complejidad. En Evian lo hemos hecho y así se está entendiendo, el director comercial pisa calle y sube al camión de reparto”, apunta José Moncayo, director comercial de Evian Europa.

Una de las quejas de quien trabaja enfocando su perspectiva en el cliente es que desde las cúpulas empresariales ha habido una excesiva deriva hacia las finanzas, en detrimento del negocio y ello va alejando a los directivos de la realidad. Moncayo, en este sentido es tajante. “Acercarte al cliente ayuda a simplificar y a focalizar un entorno cada vez más complejo, sobre todo en un tiempo en que habitualmente no tienes recursos suficientes”.

Foncillas recurre a un símil militar para explicar el cambio necesario. “Las fuerzas comerciales hoy en día deben ser misiles de precisión teledirigidos desde la dirección de las empresas, con una clara visión de lo que esperamos de ellas, y no perdigonazos difusos sin orden ni concierto. Y esto es complejo porque existe una enorme dispersión entre industrias, geografías y roles, lo que exige ser muy minucioso en el análisis”, apunta.

Cuanto más evolucione el modelo comercial, más hay que volver al origen, a escuchar al mercado

Con ello viene a decir, entre otras cosas, que realizar una oferta para todos los canales resulta un error, una pérdida de tiempo y de dinero. “Esto es algo en que solo puede incurrir quien diseña la estrategia cómodamente sentado en su despacho, pero que no ha hablado antes con los clientes y no ve la diferencia entre vender un refresco a un bar, a una discoteca o al Carrefour”, apunta Onandía.

Todos ellos destacan que por sorprendente que pueda parecer a estas alturas, es enorme el volumen de información que todavía es desconocida por el fabricante en el negocio del B2B. El cliente no cesa de lanzar mensajes, pero pocas veces se le escucha. “Y eso es grave porque hoy tenemos excelentes medios tecnológicos que nos permiten concretar las acciones comerciales. La responsabilidad del director es orientar el misil”, prosigue Onandía.

A la pregunta de hasta qué punto la tecnología puede llegar a sustituir al vendedor, Moncayo es contundente. “El vendedor es una figura de la que no se puede prescindir, entendiendo por vendedor al que va más allá del simple responder de producto. Ese sí que no tiene futuro. El vendedor satisface las inquietudes del cliente, el otro no, por ello, va a seguir existiendo y cada vez más orientado al objetivo”. En definitiva, para Foncillas, un director ha de saber que “no hay atajos. Que todo pasa por el trabajo y la autoexigencia. Y que cuanto más evolucione el modelo comercial, más hay que volver al origen, es decir, escuchar al mercado, tener humildad y orientar a los comerciales. Nos olvidamos demasiado a menudo de lo básico”, concluye.

CINCO MITOS DERRUMBADOS

Dada la relevancia que tiene comprender desde el terreno de la realidad comercial de las empresas, el profesor Pablo Foncillas resalta los resultados de una investigación realizada sobre más de 500 acompañamientos o DILOS (Day in the life of) en 35 países de 4 continentes en 4 categorías de productos durante algo más de 10 años. Este análisis se basa en una serie de figuras comerciales (agente comercial, preventista, autoventa o televenta). “Cuando analicé los resultados de la investigación para mi fue un descubrimiento comprobar cómo se derrumbaban los siguientes 5 mitos”, dice:

  1. LAS MEDIAS ENGAÑAN: No es cierto que los comerciales de una misma industria tienen resultados similares en el volumen de contactos realizados en un día de trabajo. El grado de dispersión en una misma industria es enorme. Esto nos dice que es muy arriesgado extraer conclusiones para la acción directiva de las medias. Por lo tanto hay que estar muy atentos al histograma.
  2. CADA ROL COMERCIAL, UN OBJETIVO: No es cierto que los diferentes roles comerciales tengan un comportamiento entre sí similar (agente comercial frente a preventista o autoventa frente a televenta). Si los datos son muy similares es probable que algo esté mal diseñado. Aquí para el directivo resultará determinante decidir si queremos a alguien que haga muchas visitas pero más “ligeras” o bien otro que haga pocas aunque con mayor profundidad. Por lo tanto, cada uno debería tener objetivos de actividad muy diferentes.
  3. CADA GEOGRAFÍA Y CADA CATEGORÍA ES UN MUNDO: No es cierto que los mercados emergentes tengan similitudes entre ellos respecto al número de contactos realizados u horas trabajadas. Sorprende comprobar cómo los países Latinamericanos son aquellos donde más horas se trabaja y mayor número de contactos por día se hacen habitualmente. Y no deja de llamar la atención que dos mercados tan diferentes como Europa y Asia sean similares en número de contactos u horas trabajadas.
  4. MISMA INDUSTRIA PERO DIFERENTE GEOGRAFÍA, NADA QUE VER ENTRE SÍ: Resulta curioso también comprobar cómo la tasa de éxito en las visitas comerciales en Asia es muy inferior que en el resto de mercados. Las razones a las que puede deberse es clave. Solo si sabemos responder la causa estaremos en disposición de solucionar el problema porque en función de si se trata de una solución u otra las decisiones de gestión a tomar serán muy diferentes.
  5. LOS VENDEDORES NO DEDICAN LA MAYOR PARTE DE SU TIEMPO A VENDER: La mayoría de los vendedores está tan solo entre un 20 y un 45% del tiempo en el punto de venta. De este porcentaje normalmente el tiempo que están delante de un cliente está entre un 9% y un 25%, con lo que de forma estricta los vendedores no dedican el tiempo a vender.
Formado en la Escuela Suiza (habla 4 idiomas), Pablo Foncillas licenciado en derecho y MBA del IESE Business School. Actualmente es miembro del claustro del IESE en el departamento comercial. Compagina su vida en el entorno académico y como conferenciante junto con roles directivos y de consultoría en varias industrias desde los años 90. ¿Hablamos? Clica aquí para contactarme por correo electrónico