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5 mitos del mundo de las ventas en el siglo XXI

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Septiembre de 2016, artículo publicado originalmente en América Economía

 

5 mitos del mundo de las ventas en el siglo XXI

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Para el directivo resultará determinante decidir si quiere que alguien haga visitas más “ligeras” y otro, pocas visitas en mayor profundidad. Por lo tanto, cada uno debería tener objetivos de actividad propios.

¿Han pensado alguna vez a qué dificultades se enfrenta un producto de gran consumo para ser vendido? ¿A qué se debe que unas empresas tengan éxito y otras fracasen en su comercialización? ¿Conoce usted de manera precisa cuánto tiempo pasan sus equipos de ventas cara a cara con sus clientes/potenciales clientes? ¿O, cuál es el ratio de éxito en la venta de los comerciales de su empresa? Estas y otras dudas similares me surgieron antes de realizar una investigación que recoge los datos desde inicios del 2000 de más de 500 acompañamientos o DILOS (“Day in the life of”, que sumados serían algo más de dos años a tiempo completo haciendo salidas con vendedores) en 35 países de 4 continentes en 4 categorías de productos de varias figuras comerciales.

Al realizar estas preguntas en foros directivos me sorprende observar las diferencias que existen entre la opinión de los ejecutivos y la realidad de los datos, lo que demuestra el profundo grado de desconocimiento de la situación por parte de estos profesionales al mando de las empresas.

Del análisis de los datos, extraigo unas conclusiones que derrumban 5 mitos de nuestro tiempo.

1. Las medias engañan

No es cierto que los comerciales de una misma industria tengan resultados similares en el volumen de contactos realizados en un día de trabajo. El grado de dispersión dentro de una misma industria es enorme. Por tanto, es arriesgado extraer conclusiones para la acción directiva de las medias en este análisis. Hay que estar muy atentos al histograma.

2. Cada rol comercial, un objetivo

No es cierto que los diferentes roles comerciales tengan un comportamiento entre sí similar. Si los datos son muy similares, es probable que algo esté mal diseñado. De hecho, el número de visitas y el tiempo que pasan con el cliente resulta muy distinto entre un preventista y un agente comercial. Para el directivo resultará determinante decidir si quiere que alguien haga visitas más “ligeras” y otro, pocas visitas en mayor profundidad. Por lo tanto, cada uno debería tener objetivos de actividad propios.

Por ejemplo, los distribuidores son quienes hacen más visitas al día, a pesar de tener un mayor portafolio. Sin embargo, cuando dejamos las ventas en manos de esta figura, ¿cuánto tiempo y de qué calidad es? Saberlo, en base a unos objetivos previamente establecidos, es fundamental para un buen diagnóstico. Por otro lado, un televentista hace muchas más visitas que un preventista y además tiene un coste menor, pero no es trivial saber cuándo conviene utilizar uno y cuándo el otro. 

Contactos realizados por diferentes roles comerciales

3. Cada geografía y cada categoría es un mundo

No es cierto que los mercados emergentes tengan similitudes entre ellos respecto al número de contactos realizados u horas trabajadas. Sorprende comprobar como los países Latinoamericanos son aquellos donde más horas se trabaja y mayor número de contactos por día se hacen habitualmente (ver Gráfico 2). Y no deja de llamar la atención que dos mercados tan diferentes como Europa y Asia sean similares en número de contactos u horas trabajadas. Por lo tanto, hay que ser cautos antes de hacer valoraciones de un mercado basados en ideas preconcebidas.

Análisis gráfico de bienes de gran consumo

4. Misma industria pero diferente geografía, nada que ver entre sí

Resulta curioso también comprobar como, por ejemplo, en la categoría de gran consumo (aunque sucede igual en otras), la tasa de éxito en las visitas comerciales en Asia es ostensiblemente inferior que en el resto de mercados. Las razones a las que pueda deberse son clave. Solo si las conocemos estaremos en disposición de solucionar el problema porque en función de si se trata de una situación u otra, las decisiones de gestión serán radicalmente diferente. (ver Gráfico 2)

5. Los vendedores dedican la menor parte de su tiempo a vender

La mayoría de los vendedores gastan tan solo entre un 20% y un 45% del tiempo en el punto de venta. De este porcentaje, normalmente el tiempo que están delante de un cliente está entre un 9% y un 25%, con lo que, de forma estricta, los vendedores no dedican el tiempo a vender.  Este dato se destaca aún más si tenemos en cuenta el porcentaje de tiempo libre que tanto agentes comerciales como preventistas tienen de su jornada laboral en el sector farmacia, siendo de 23% y 13% respectivamente (son los que más “descansan” dentro del análisis realizado). (ver Gráfico 3).

Todos estamos de acuerdo que la actividad comercial desarrollada por medio de los vendedores representa un coste elevado para las empresas. Es obvio que ese coste es, o debería ser, superado por el valor generado por estos profesionales.

Hoy en día más que nunca los directivos tienen una responsabilidad: En un contexto competido y con márgenes estrechos en la mayoría de categorías, debemos conocer perfectamente cuál es la realidad del mercado. Para esto no hay atajos. El primer paso es comprender que hay que querer hacer este análisis: saber a qué se dedica el tiempo y por qué es así. Y hacerlo con responsabilidad, con espíritu de servicio hacia el equipo, clientes y por extensión los accionistas.

Porque las fuerzas comerciales hoy en día deben ser misiles de precisión, teledirigidos desde la dirección de las empresas, con una clara visión de lo que esperamos de ellas, y no perdigonadas difusas sin orden ni concierto.

Formado en la Escuela Suiza (habla 4 idiomas), Pablo Foncillas es licenciado en derecho y MBA del IESE Business School. Compagina su vida en el entorno académico y como conferenciante junto con roles directivos y de consultoría en varias industrias desde los años 90. ¿Hablamos? Clica aquí para contactarme por correo electrónico